EXT – Da Unicredit a Desio passando per Sace.

Alessandro DECIO, Amministratore Delegato Banco Desio e della Brianza

Nell’intervista di oggi (in versione integrale – tra gli episodi del podcast è presente la versione ridotta con i tratti salienti)  avremo il piacere di ascoltare l’esperienza e le visioni di Alessandro Decio: Amministratore Delegato e Direttore Generale di SACE (2016-2019); Amministratore di Mediobanca, Borsa Italiana e Fineco; Chief Executive Officer di ING Italia (2016); Group Chief Risk Officer di Unicredit Group (2012-2016). Ha inoltre ricoperto numerose cariche in banche estere appartenenti a Unicredit Group (2000-2016), e diversi incarichi presso EBRD Londra e Imi International Londra/NewYork (1990-2000).

Oggi è Amministratore Delegato, Direttore Generale e membro del Comitato Esecutivo di Banco Desio Brianza dal 2020.

Nel corso dell’intervista colloquiale andremo a rivelare la storia di Alessandro attraverso i dettagli, le caratteristiche e i ruoli di banca Unicredit e della società SACE, attraverso le sue principali esperienze in campo.

Discorreremo delle responsabilità bancarie rispetto al territorio; al valore da attribuire ai clienti e al contesto economico in cui si opera. Considereremo insieme l’importanza da conferire all’approccio al rischio, ai modelli di servizio e alla tecnologia, senza lasciare da parte la degna rilevanza che il valore della relazione possiede.

Come di consueto, saranno presenti i consigli ai giovani, in particolare a coloro che desiderano intraprendere una carriera all’interno del settore, e i finali ma non meno importanti Bullet Point a finalizzare un’intervista da non perdere.

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Buongiorno agli ascoltatori e benvenuti al podcast Inside Finance. Ho il piacere di introdurre l’episodio di oggi con l’intervista ad Alessandro Decio, amministratore delegato e direttore generale di Banco di Desio e della Brianza SPA. Alessandro vanta un’esperienza di lungo corso nel banking, ricoprendo numerosi incarichi, tra i quali amministratore delegato e direttore generale di SACE 2016-2019.

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amministratore Mediobanca Borsa Italiana Fineco Chief Executive Officer ENG Italia 2016 Group Chief Risk Officer UniCredit Group 2012-2016

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numerose cariche in banche estere appartenenti a Unicredit Group 2000-2016, diversi incarichi presso EBRD Londra e EMI International Londra-New York 1990-2000. Riguardo a Banco Desio è nato nel 1909 come cassa rurale ed oggi è un moderno gruppo bancario indipendente in grado di competere con le migliori banche di medie dimensioni per solidità patrimoniale, resilienza economica e qualità dei servizi

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è presente in 10 regioni del nord e centro Italia con 234 filiali e oltre 2.000 dipendenti. Le relazioni umane sono al centro dell’attività del banco e tra i suoi obiettivi c’è quello di essere determinante per lo sviluppo dei territori in cui opera, offrendo assistenza a famiglie e imprese in un’ottica di dialogo costante, improntato sulla fiducia e sulla capacità di costruire valore insieme.

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Alessandro Decio è intervistato da Vincenzo Marzetti, fondatore del podcast Inside Finance e del marchio di conferenze economiche finanziarie Zero In Sharing Knowledge, Chief Business Officer di Yazon, società di consulenza e risk management finanziario, consigliere del Canova Club e coordinatore del format Breakfast & Finance a Roma.

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Per non perdere i prossimi episodi, ricordiamo agli interessati di iscriversi al podcast Inside Finance o alla pagina LinkedIn dedicata, insieme alla possibilità di entrare in contatto con noi per i vostri commenti, suggerimenti o proposte di collaborazione, inviando una mail a segreteria@insidefinance.it Buon ascolto!

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Buongiorno agli ascoltatori, buongiorno Alessandro e grazie per la tua partecipazione. Avremo l’occasione oggi di fare un viaggio attraverso esperienze significativamente, partendo dal risk management del primo gruppo bancario italiano, Unicredit, alla gestione della senza dubbio più nota compagnia di assicurazione del credit italiano, SACE, per arrivare alla gestione di una banca di medie dimensioni, Banco Desio,

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che definirei particolarmente importante per il territorio. Infatti questo è il quarto episodio della serie economia del territorio dopo che abbiamo affrontato le aree territoriali del Triveneto, Puglia e Campania con le maggiori banche locali con la particolarità di oggi di questo percorso a più ampio raggio unico nel suo genere. Prima di intraprendere questo viaggio, caro Alessandro, per scaldare i motori

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Vorrei chiederti come stai vivendo questo periodo ancora particolare e su cosa state lavorando in queste settimane. Mi farebbe particolarmente piacere capire se sono cambiate le tue abitudini lavorative da un anno a questa parte.

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Stiamo lavorando intensamente innanzitutto per assicurarci di avere una fine d’anno che si allinea con le aspettative e anche con la performance che la banca ha avuto nel primo semestre, ma anche soprattutto disegnare un pochettino il futuro della nostra banca. Come è cambiato il mio lavoro rispetto a un anno fa? Beh, è cambiato tanto, nel senso che un anno fa ero all’inizio dovevo meglio conoscere un pochettino la realtà di cui ho preso la responsabilità ad aprile e allo stesso tempo c’era evidentemente da gestire.

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una situazione emergenziale come è stata quella della fase del lockdown e della fase pandemica. Dopo un anno, ci troviamo in un contesto in cui la fase emergenziale, noi ci auguriamo tutti, è prevalentemente alle spalle. La banca ha dimostrato una capacità di reazione e di stare vicino ai propri clienti al territorio encomiabile di cui io sono

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Al 100 per cento orgoglioso, così come sono orgoglioso dei segnali di vicinanza che ci hanno dati i nostri clienti, ci troviamo con risultati economici di grande soddisfazione come sono quelli che abbiamo annunciato nel secondo semestre e quindi a maggior ragione pieni di energia per pensare ok ma cosa possiamo fare in più?

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per rafforzare e sviluppare la tenuta di un business model di una banca del territorio nel 2020. Quindi molto focalizzati sull’implementazione delle cose che già avevamo pianificato, ma anche altrettanto focalizzati sul fatto di dire ok, adesso possiamo anche alzare la testa e provare a pensare quali possono essere le aree di crescita su cui una banca come la nostra può costruire il proprio futuro.

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Grazie Alessandro del bel messaggio e anche delle importanti anticipazioni. Torneremo tra poco sulla gestione di Banco Desio, ma partirei nel nostro viaggio con la tua esperienza da CRO di Unicredit. Volevo chiederti come hai trovato la banca al tuo arrivo e quali sono i temi più rilevanti su cui hai lavorato. Io ho preso la responsabilità, diciamo, di CRO, di Unicredit.

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Nel 2012, dopo che ho già trascorso direi 12 anni all’interno del gruppo, ma sempre prevalentemente nel contesto internazionale diciamo di Unicredit, un gruppo che conosco bene per cui ho un grandissimo legame di affetto come inevitabile che sia quando si è lavorato appunto per 15 anni all’interno di un gruppo.

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Quando abbiamo assunto il nuovo ruolo di CRO ci siamo trovati a gestire una situazione effettivamente di grande difficoltà, ce la ricordiamo tutto il contesto del 2012, era sostanzialmente la seconda ondata di crisi dopo la prima ondata del 2008, una crisi che riguardava in particolare l’Italia e in particolare il sistema bancario.

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italiano in particolare, l’evoluzione del costo del credito. Ho trovato, diciamo, una situazione che aveva prima di tutto una grande esigenza di chiarezza e trasparenza. Unicredito, così come tante altre banche in Italia, forse hanno…

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impiegato un pochettino più di tempo del necessario per comprendere che effettivamente i problemi che ereditati in un portafoglio erano problemi veri, problemi concreti e che dovevano essere affrontati. In tanti ci siamo per un poco cullati sul fatto che fosse un fenomeno congiunturale, che fosse un fenomeno ciclico, che fosse un fenomeno in qualche modo guidato da una maggiore severità da parte dell’autorità di vigilanza senza renderci conto effetticamente che la situazione che ci siamo trovati a gestire in

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Unicredit, ripeto un po’ tutto sistema bancario, altro non era che il risultato di un decennio in cui gli impieghi bancari erano addoppiati e il contesto invece del PIL del Paese era rimasto sostanzialmente stabile. Quindi il primo grosso sforzo è stato creare trasparenza e consapevolezza rispetto ai problemi che dovevamo affrontare. Quando questo è stato possibile, quando in qualche modo tutti abbiamo aperto gli occhi e ci siamo resi conto che c’era un problema e che lo dovevamo affrontare in maniera molto chiara e diretta

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tutto è diventato molto più facile. Da lì sono partito tutta una serie di iniziative che ci hanno poi permesso di riportare un Unicredit in un percorso di forte patrimonio e quindi abbiamo affrontato con serenità il processo dell’Asset Quality Review, abbiamo portato forte un approccio piuttosto diverso per quel che riguarda la nuova attività di Origination, un approccio diverso per quel che riguarda la gestione del portafoglio, un approccio anche piuttosto radicale separando il portafoglio buono dal portafoglio cattivo applicando

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criteri di gestione completamente diversi. Ma insomma è stato quel momento di trasparenza, quel momento di condivisione che è stata la base che ci ha permesso di fatto di costruire fra il 2012-2015 le basi di quella pulizia di bilancio che poi sono state completate con gli ulteriori diciamo esercizi fatti negli anni successivi e che fanno oggi diciamo di un credito una delle banche più patrimonializzate e sicuramente con più grande potenziale di sviluppo che abbiamo in Italia.

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Molto interessante Alessandro e volevo chiederti come l’hai lasciata e come vedi Unicredit oggi?

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L’ho lasciata come una banca straordinaria e forse però un pochettino confusa perché, dopo un decennio, un quindicennio di grandissimi successi di crescita si è trovata a dover affrontare diciamo un percorso di razionalizzazione, di pulizia del portafoglio, un percorso in qualche modo difficile da affrontare ripeto per un’organizzazione che invece era stata per tanti anni abituata a passare da un successo all’altro e avere diciamo l’obiettivo di crescita come unico e principale obiettivo.

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Credo che oggi la banca sia cambiata, non ne faccio più parte, ovviamente ho tanti tanti amici che ancora lavorano in Unicredit. Il processo diciamo di razionalizzazione, pulizia è stato evidentemente completato. Io credo, lo dicevo prima, che sia una banca con un grandissimo potenziale. Continua a restare l’unica banca veramente internazionale che abbiamo nel contesto italiano e soprattutto un potenziale legato al fatto che vi lavorano ancora persone brave e bravissime che sicuramente possono realizzare il potenziale

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c’è una nuova guida, un nuovo bravissimo amministratore delegato, c’è una nuova guida anche per quel che riguarda il business in Italia. Io credo che si debba guardare diciamo le possibilità di Unicredit nei prossimi mesi, nei prossimi anni con grande ottimismo e sono convinto che appunto sarà capace di tornare su un percorso di crescita e di realizzazione del proprio potenziale. A questo punto ripercorrerei lo stesso discorso con SACE, come hai trovato l’azienda al tuo arrivo?

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Io ho trovato un’azienda eccellente, devo dire, anche uno dei motivi per cui sono stato entusiasta di affrontare quell’avventura nel momento in cui mi è stata proposta SACE e all’interno del perimetro delle aziende pubbliche, in particolare aziende pubbliche che si occupano dei servizi finanziari è sicuramente un’eccellenza, Lo è sempre stata, lo è stata credo appunto grazie al grandissimo lavoro che era stato fatto dal 2000 in poi dai due amministratori delegati che si erano succeduti prima di me.

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In particolare al lavoro diciamo di Alessandro Castellano di cui poi ho preso le redini dopo di lui. Quindi ho trovato un’organizzazione eccellente, una società eccellente con competenze veramente uniche, molto profonde e con un’eccellente reputazione anche sui mercati internazionali. Quello che ho cercato di fare è di portare un pochettino su una base così solida un approccio un pochettino più orientato alla crescita e un pochettino più orientata al supporto.

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Sentivo così come sentivano tutti fortissimamente i colleghi, l’importanza che SACE potesse dare un contributo veramente differenziante nel supportare l’export e l’internazionalizzazione delle aziende italiane che sono il vero unico principale motore di crescita per l’economia italiana, ed ecco che in un ipotetico pendolo fra, diciamo, svolgere il proprio ruolo per supportare la crescita economica oltre che per una gestione sana dell’azienda, e dall’altra

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L’ottimizzazione del risultato economico, ecco forse abbiamo spostato un pochettino più il pendolo sul fatto diciamo di fare tutti gli sforzi possibili immaginare per essere un valore aggiunto per le aziende italiane che competono all’estero, senza per questo in nessun modo mettere a rischio la performance economica, è una sana gestione, abbiamo chiuso sempre dei bilanci con eccellente reddittività e con parametri di rischio di assolutamente diciamo primario livello. Ecco però all’interno di una società che era

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eccellente, io credo che appunto nei tre anni e mezzo in cui abbiamo lavorato insieme forse siamo stati in grado di dare ancora un pochettino più di boost sulla crescita, un pochettino più di semplificazione di processi, un pochettino più di capacità di essere vicine alle aziende soprattutto alle piccole e medie aziende ed è una cosa di cui sono molto orgoglioso così come sono molto orgoglioso io ho lavorato con dei colleghi, io sono veramente dei colleghi eccezionali.

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E sulle aree di comfort, credi che anche le dimensioni creino degli spazi maggiori? Perché SACE comunque come organico, non è enorme, no?

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Hai perfettamente ragione, quanto più le aziende diciamo sono di dimensioni ragionevolmente ridotte quanto più è possibile in qualche modo da un lato avere una maggiore osservazione di quelle che possono eventualmente essere aree di comfort ma dall’altro anche di una capacità da parte della leadership aziendale in qualche modo di cercare di coinvolgere il numero più alto possibile di persone nel raggiungimento della missione, credo che questo sia effettivamente, lo hai menzionato molto correttamente, un problema che per esempio

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riguarda nel nostro caso, per esempio, le banche di maggiore dimensioni. È più facile avere un contatto diretto con le persone, le persone e i colleghi si rendono più facilmente e direttamente conto del fatto che sono loro gli artefici del livello di successo dell’azienda ma anche banalmente del livello di reputazione che l’azienda ha per i propri clienti. Nelle grandi banche, nelle grandi aziende, questo si perde un pochettino. Questo si traduce in un livello di servizio

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nei confronti dei clienti un pochettino meno attento rispetto a quello che invece, per esempio, una banca come la nostra può offrire e questo rappresenta sicuramente una grande opportunità per noi per una banca come la nostra. Siamo quindi giunti a Desio e anche in questo caso vorrei chiederti come hai trovato la banca al tuo arrivo e quali sono i temi più rilevanti su cui hai lavorato. Hai dato già un accenno all’inizio ma andrei un po’ più a fondo in questa parte.

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Allora io ho trovato una banca eccellente dal punto di vista della reputazione, dal punto di vista della solidità, dal punto di vista della percezione dei clienti. Ho trovato anche, lo devo dire, una banca che forse nel corso dell’ultimo decennio quando si è trovato in qualche modo a dover scegliere fra innovazione e stabilità ha sempre scelto un pochettino la stabilità e ha messo un pochettino la stabilità come punto cardide della propria strategia. Questo ha avuto sicuramente degli effetti positivi.

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è uno dei motivi per cui la banca è riuscita a mantenere, diciamo, relazioni forti con i propri clienti, è uno dei motivi per cui la banca è riuscita in qualche modo a mantenere una ottima solidità patrimoniale, a evitare alcune delle tematiche di rischio su cui invece altre banche si sono un pochettino bruciate le dita. Dall’altra parte, ovviamente, ha bloccato un pochettino la modernizzazione dell’azienda, ha bloccato un pochettino la motivazione delle persone, ha bloccato un pochettino il

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focus sulla crescita e anche messo un pochettino sotto pressione la performance reddituale alla banca faceva assolutamente bene ma con livelli di redditività che forse avevano spazi di miglioramento. Il mio ingresso in banca è stato un pochettino particolare, nel senso che è stato perfettamente coincidente per sfortuna con il periodo del lockdown; quindi, non è stato facilissimo conoscere la banca, conoscere i colleghi, iniziare un percorso di cambiamento e allo stesso

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tempo gestire una situazione di assoluta straordinaria età come quella che è stata del lockdown. Detto tutto questo, come spesso succede, iniziare in contesti difficili rende le cose più complesse ma permette effettivamente da un lato di conoscersi subito meglio e magari in alcuni casi anche di attivare quelle coincidenze che permettono di raggiungere risultati importanti. La prima cosa di cui mi sono dovuto occupare insieme con tutti i colleghi è

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Stato di gestire la situazione di crisi e di assicurarci che sia dal punto di vista della gestione della crisi sanitaria e della tutela in qualche modo della salute dei colleghi e dei clienti e dall’altra parte della stabilità della banca, tutte le cose che dovevano essere fatte e questo è avvenuto ripeto anche con una velocità, un’efficacia non facilmente prevedibili in un contesto che appunto come spiegavo prima era stato caratterizzato da un grande diciamo livello di instabilità, nel giro di una settimana anche una banca

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ha aggiunto percentuali ovviamente di smart working elevatissime del 95% quando si partiva appunto da nessuna esperienza specifica dello smart working. Una volta fatto questo ci siamo posti come prima domanda come possiamo far vedere il valore di essere banca del territorio in un contesto emergenziale, in un contesto pandemico, perché banca del territorio è uno slogan, ma dentro gli slogan ci deve essere qualche sostanza, ci deve essere del contenuto.

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e quello che abbiamo deciso e che poi abbiamo fatto è di dare due contenuti principali al fatto di essere banca del territorio in un contesto emergenziale. Il primo è, siamo stati probabilmente la prima banca, prima che partissero tutte le iniziative di moratorie, di legge, eccetera eccetera, che ha contattato tutti i propri clienti nel giorno stesso in cui è stato fatto il lockdown dicendo che avremmo offerto una moratoria volontaria perché ci sembrava un atto dovuto in un contesto evidentemente emergenziale.

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Tutti avevamo una montagna di problemi, tutti eravamo di fronte a un universo assolutamente nuovo e sconosciuto, tutti avevamo paura, ci sembrava doveroso come prima cosa che i clienti almeno non avessero questo elemento di preoccupazione. Alessandro, molto interessante questa visione e prospettiva, c’è un’apertura a essere un’architettura aperta e quindi veramente un ruolo di consulenza oppure ancora è molto captive e dedicata ai prodotti della banca?

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Noi siamo da sempre, abbiamo preso l’approccio proprio in virtù di questa forte relazione di trust che vogliamo avere con i clienti, di avere un’architettura assolutamente aperta. Per quel che riguarda il risparmio gestito distribuiamo i prodotti di tutti i principali asset manager e lo facciamo guidati tendenzialmente da quello che può essere la scelta migliore per quel determinato cliente con quel determinato profilo ed attenzione.

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vogliamo avere nessun tipo di bias che possa in qualche modo interferire nel raggiungere l’obiettivo migliore per il cliente. Anche nel campo della protezione abbiamo sicuramente un partner assicurativo con cui lavoriamo benissimo ed è un apporto assolutamente privilegiato ma questo non esclude il fatto che in determinati contesti e in determinate situazioni possiamo utilizzare anche altri provider su determinate aree di prodotto nel momento in cui crediamo che questo sia nell’interesse del cliente.

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Soprattutto appunto ci poniamo un pochettino l’obiettivo di aiutare il cliente, una cosa che stiamo facendo con grande successo, sono una serie di check up per esempio assicurativi che noi facciamo con i nostri esperti, aiutiamo il cliente che sia un’impresa piuttosto che sia un privato a vedere come possono coprire al meglio i loro fabbisogni di protezione rispetto a quella che è la situazione di partenza e lo facciamo di nuovo non con l’obiettivo di vendere un prodotto, ma con l’obiettivo di aiutare il cliente a avere

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il quadro della situazione e capire eventualmente se ci sono dei gap che vuole riempire. Poi il rapporto di fiducia fa sì che molto spesso questo si traduca anche in un’opportunità diciamo di approfondimento della relazione quindi anche possibili atti di vendita ma il punto di partenza è sempre quello di aiutare il cliente a capire la situazione e come può ottimizzare il proprio posizionamento finanziario o di protezione.

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Grazie Alessandro. A questo punto mi staccherei dal caso specifico di Banco Desio per parlare della tua visione sul futuro delle banche territoriali e i vantaggi competitivi in generale rispetto alle banche di maggiori dimensioni. Prima di far questo però vorrei chiedere a completamento del percorso che abbiamo fatto. Qual è a tuo parere il fil rouge che lega le tue tre esperienze e cosa hai potuto importare dalle due esperienze precedenti nella nuova realtà?

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Ma guarda il fil rouge forse è il grande entusiasmo, nel senso che sono tutte avventure che ho vissuto con grande passione, con grande energia e credo che appunto questo sia sempre un po’ la base per qualsiasi esperienza di successo. Sicuramente essermi trovato a gestire una situazione…

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Dal punto di vista dei rischi estremamente complicata, ha arricchito il mio bagaglio professionale non tanto dal punto di vista di evitare i rischi, perché purtroppo nel nostro mestiere se uno parte dal presupposto di azzerare i rischi ecco che è difficile in qualche modo riuscire a svolgere un ruolo efficace, quanto piuttosto a saperli gestire, misurare, mitigare e cercare sempre quello che è l’equilibrio giusto fra i bisogni del cliente, la reddittività della

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banca il profilo di rischio ho preso, quindi un’esperienza importantissima. L’esperienza in SACE mi ha arricchito dal punto di vista anche un pochettino della consapevolezza di essere parte, essere un attore economico importante. Le banche svolgono evidentemente un ruolo d’attore economico di natura privatistica e quindi in quanto tale devono evidentemente garantire parametri di reddittività, di sostenibilità del rischio, ma non è solo quello. Se vuoi fare bene il tuo

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di banca, specie se sei una banca del territorio devi anche sempre pensare al fatto che, oltre a portare del valore alla banca devi portare anche del valore ai tuoi clienti e al contesto economico in cui operi e questo sicuramente è una cosa che all’interno di SACE mi ha arricchito molto. L’esperienza del diciamo in Banco Desio è stata ugualmente arricchente mi ha fatto percepire molto vividamente come sono importanti i modelli di servizio

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sono importante la tecnologia, è importante l’approccio a rischio, ma mi ha fatto capire l’importanza del valore della relazione e l’importanza anche in qualche modo di evitare la trappola della completa standardizzazione.

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Concordo pienamente, caro Alessandro rimarrei a chiacchierare con te a lungo ma insomma il nostro tempo sta per scadere Ti volevo chiedere qualche flash finale. Sul mercato abbiamo in un precedente episodio citato che il numero delle banche si è ridotto del 90% negli ultimi 20 anni da mille unità circa 100 realtà indipendenti oggi in Italia

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Credi che questo processo di concentrazione sia un bene per il sistema finanziario oppure vedi dei rischi di perdita di competizione quindi di condizioni meno attraenti per i clienti, l’ingresso di banche internazionali? Ecco, come vedi questo processo? Credo che come sempre gli estremi non vadano bene, no? Quindi un’eccessiva frammentazione così come era stato in passato del contesto bancario.

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necessariamente ti porta ad avere situazioni in cui assumi rischi, ti trovi a dover osservare gestioni non ideali per motivazioni diverse, ed è tendenzialmente comunque sia evidentemente diciamo inefficiente. Credo che l’altro che anche la strada della

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concentrazione solo in 2, 3, 4 grandi banche non possa essere una strada a funzionare, men che meno per un paese come l’Italia in cui così tanto del peso della crescita economica dipende dalle piccole e medie imprese. Quindi quello che io vedo è un contesto in cui ci siano 2, 3 banche ma ci siano anche un discreto numero di banche di media dimensioni, ovviamente ben gestite con una grande attenzione del territorio ma anche a rischio che in qualche modo siano

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in grado di sposare quelle che sono appunto quelle esigenze dei clienti che abbiamo visto prima e poi certo gli operatori specializzati che fungono come stimolo importante. Quindi credo che ci sia spazio per ancora un pochettino più di concentrazione ma credo che i clienti ci stanno dicendo che le grandissime agglomerazioni non possono funzionare al cento per cento perché troppi sono i clienti che in quelle maglie non si trovano bene e che cercano altre soluzioni.

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Un paio di domande a titolo personale in chiusura. Quale credi che sia il ruolo del maestro? Cioè, ne hai avuto qualcuno che gradisci citare e non credi che ci sia un po’ una penuria di figure del maestro che possano essere dei modelli di riferimento? Ma io sicuramente avuto la fortuna di avere delle persone da cui ho imparato tantissimo e a cui devo moltissimo. Sicuramente diciamo un paio di nomi li faccio con piacere, ma Alessandro Profumo

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che è stato per tanti tanti anni responsabile e di fatto il motore della crescita di Unicredit, un personaggio eccezionale. Roberto Nicastro che so che avete intervistato di recente nel vostro podcast con la sua nuova avventura di banca Aidexa, un altro leader eccezionale che è stato per me un grandissimo maestro. Io credo che però i maestri ci siano ancora. Ognuno del suo piccolo maestro può anche essere appunto responsabile di area che in qualche modo riesce a portare tutti i propri responsabili filiale.

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un processo diciamo di cambiamento che va in conta le esigenze dei clienti. Insomma, io credo che di maestri ce ne siano ancora tanti anche perché in una industria che comunque sia è oggetto di un grande cambiamento questa offre opportunità di grande sviluppo e di grande possibilità di leadership anche magari in contesti più piccole rispetto a quelli che siamo normalmente abituati a discutere. Un’ultima domanda sul personale Alessandro perché diamo sempre grossa enfasi alla persona parallelamente al manager. Ti volevo chiedere

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Queste competenze, queste capacità, come le metti a frutto nella vita di tutti i giorni? Ti sono utili?

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Sì, sono sicuramente cose che aiutano specie nella misura in cui appunto sono accompagnate a cambiamenti continui. Ecco, confesso per me l’esperienza in Banco Desio è estremamente arricchente anche da questo punto di vista, nel senso che magari appunto mentre nelle grandissime strutture alla fine uno molto spesso si trova a doversi confrontare solo con numeri e poi sostanzialmente dare delega a strutture, diciamo, più o meno ampie per fare le cose nelle realtà di piccole-medi dimensioni

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le cose tu direttamente questa è una grandissima lezione una grandissima esperienza. Ultima domanda diamo sempre grande attenzione ai giovani hai qualche consiglio per loro per coloro che sono interessati a una carriera nel settore finanziario in Italia? Il consiglio in qualche modo diciamo di guardare al settore finanziario come un’opportunità rilevante per lo sviluppo delle proprie carriere c’è stato un momento

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il mondo bancario era l’ultimo degli sbocchi professionali a cui i giovani ambivano per motivi comprensibili perché era vista come un settore maturo in decrescita anche con connotazioni reputazionali non bellissime nel contesto della crisi. Oggi credo che il sistema bancario e finanziario sia un sistema sicuramente più sano e oggetto di grandissime innovazioni e cambiamenti e quindi credo che meriti molto spesso di avere l’attenzione da parte dei giovani

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ce ne sono tantissimi. E noi stiamo facendo il nostro ruolo nel cercare di indirizzarli al meglio e dare loro degli spunti di riflessione utili per voce dei protagonisti del settore. Per concludere, prima di passare ai saluti e ai ringraziamenti finali, diamo la possibilità di dare due-tre messaggi conclusivi, due bullet point che gradisci rimangano impressi nella memoria dei nostri ascoltatori.

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Forse i due sono proprio un po’ gli ultimi due che abbiamo toccato, quindi non guardate al settore finanziario, al settore delle banche come un settore in ristrutturazione e riduzione.

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ci sono spazi di crescita importante, ci sono spazi di innovazione importante, esiste sicuramente un futuro per realtà di piccole e medie dimensione a patto che fra altre cose siano in grado di attirare il talento. Ecco, una delle nostre ambizioni come Banco Desio è di affrontare questo nuovo momento con capacità di acquisire talento e insieme a questo talento di costruire un pochettino il futuro di una banca come la nostra.

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Grazie del bel messaggio, siamo giunti quindi ai saluti finali e ringraziamenti, lo facciamo come dalla nostra consuetudine in tre modi. Il primo ringraziamento va ai nostri ascoltatori che ricordiamo possono sempre interagire con noi inviando una mail a segreteria@insidefinance.it, sarà nostra cura Alessandro inoltrarti delle loro email, ma garantiamo sempre la lettura ma non la risposta che sarà in funzione della priorità e dell’interesse del tema affrontato. Il secondo ringraziamento va a tutti coloro che hanno reso possibile

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questa intervista. E il terzo maggiore ringraziamento va a te caro Alessandro per la bella storia che ci ha raccontato, per averci reso partecipi degli insegnamenti, degli spunti riflessione derivanti da queste tre importanti esperienze e soprattutto per averci dato la possibilità di conoscere meglio una banca che per il territorio ma anche a livello sistemico può essere veramente un valore aggiunto per lo sviluppo dell’economia nazionale e pertanto per il benessere della collettività. Un saluto a tutti e buon lavoro da Vincenzo Marzetti, arrivederci al prossimo episodio.